产品分类
联系我们
您现在的位置：首页 > 行业新闻 > 新闻新闻
用户体验决定工业4.0走向
全流程的零距离接触
工业4.0带来的不只是企业生产能力上的提升，同时也是用户购买和使用产品的体验的提升。上文所描述的用户定制和用户设计，就是工业4.0带来的进阶体验之一。海尔认为，从产品设计直到用户真正用上产品的整个研发、生产和交付的流程，都可以通过“与用户零距离”提升用户的体验。在产品设计环节，模块商、研发小微和生产小微，围绕着用户及其特定需求组织起来，在多方、实时、零距离的交互中形成一套个性化的解决方案。当方案确定后，直接进入互联工厂的生产系统，此时用户还可以随时查询产品的生产状态、物流状态，直到产品交付到用户手中。海尔认为，将整个定制化生产的流程完全开放给用户，使个性化产品的生产处于用户的掌握之中，是对用户体验的一大提升。
对用户个性化需求的同步共享和生产线的协同，依靠的是“一横一纵”两个方向的数字化整合。横向的整合，即通过互联技术的应用，将用户需求、产品设计、制造、物流、服务等全流程供应链体系整合起来。纵向的整合，指的是搭建物联网，实现企业、工厂、车间、设备和人的物物互联。
架构：开放整合资源的智能生态圈
明确将用户作为智能制造体系的核心，仅仅是真正实现工业4.0的第一步。真正实现与用户零距离，引导用户参与全流程的价值创造活动，必须对大规模生产时代建立起来的组织结构和流程进行彻底的变革。海尔集团通过“网络化”、“平台化”的变革，对组织结构和流程进行了彻底的重构，在内部实现全流程的并联，同时保证外部资源能够无障碍进入。通过构建一个内外融合的生态圈，工业4.0的构想正在海尔手中变为现实。
内部：全流程并联
正所谓不破不立，“破”组织，是海尔推进工业4.0升级的第一步。海尔首先将传统的金字塔组织变革为“倒三角”组织，即组织中的所有层级都是为最终产品和用户服务的。“倒三角”组织改变了科层制的角色认知，“领导”的工作不再是命令和指挥，而是服务和指引，最终产生价值的是与用户接触的“顶点”。但是，倒三角组织仍然是封闭的、层级式的。海尔组织转型的第二步，瞄准了“网络化”和“去中心化”，对组织结构进行了两项重大调整：构建基础业务平台；将业务部门改造为“小微公司”。企业内部原有的采购、研发、制造、物流等职能部门，全部转化为业务平台。原先隶属于各部门业务单元全部取消，员工自行结合形成具备不同能力的“小微公司”。员工角色也由事业部经理、部门经理等，转化为平台主、小微主和创客。这里的创客强调的是创业和创新活动，与小微主实际上是一体的。平台主负责业务平台的运行，主要任务是吸引更多优质的资源进入平台，为小微服务。小微则直接与用户对接，通过发现需求、开发产品和服务，实现价值创造。
与组织结构变革紧密相随的，是运行机制的变革。平台与小微之间不存在上下级和命令关系，传统的激励机制失去了组织基础。海尔内部运行机制主要包括“按单聚散”、“用户评价、用户付薪”、“超利分享”。“按单聚散”即以用户需求为中心构建团队，每一项用户需求，意味着一个新的产品方案和价值增长点。“单”可以由用户或者小微发布到海尔的平台上，具备不同能力的小微（如研发小微、制造小微等）自行汇聚起来，组成一个大的解决方案团队，开发出能够满足这一需求的产品。新产品如果很好地满足了用户需求，用户自然会选择购买，用户的购买行为就是对小微的“评价”。作为这些小微的“大股东”，海尔会事前设定一个“标准线”，产品销量超过标准越多，小微团队获得的利润分成越大。通过这套机制的变革，用户成为了小微公司真正意义上的“老板”，小微的薪酬直接由用户决定。
结构和机制的变革，推动了组织流程的变革。“按单聚散”使生产流程实现“自组织”。“用户评价、用户付薪”则驱动全流程的各个环节主动拉近与用户距离，信息的串联流动也转变为并联共享。并联流程大大缩短了产品的开发周期，降低了开发成本，更重要的是提升了产品与用户需求的匹配程度。最终实现的“超利分享”，不仅为小微和供应商带来更高的薪酬收益，更为用户提供了超值的产品和体验，为海尔带来了新的增长点，真正实现了整个生态圈的共赢。